Lãnh đạo “hồ hởi” tái cấu trúc ngân hàng, tại sao nhân viên thờ ơ?

Trong những năm gần đây, cụm từ “tái cấu trúc” được nhắc đến ở mọi nơi, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng tài chính. Chúng ta có thể thấy trong các cuộc hội thảo, tại các buổi gặp gỡ với nhà đầu tư, trên các phương tiện truyền thông là rất nhiều hình ảnh các lãnh đạo tại Ngân hàng lớn và nhỏ nói về việc tái cấu trúc ngân hàng của mình.

Tuy nhiên, nếu hỏi một nhân viên tại chính Ngân hàng đó về chuyện tái cấu trúc, câu trả lời phổ biến sẽ là “ngân hàng cơ cấu lại, không biết bao giờ mình bị đuổi việc”.

Như vậy, nếu như các lãnh đạo coi tái cấu trúc ngân hàng là cơ hội hoặc thậm chí là việc bắt buộc phải làm để tồn tại thì các nhân viên lại khá thờ ơ và gắn liền với suy nghĩ thay đổi công việc.

Nhân viên không quan tâm, lãnh đạo sẽ rất khó khăn

Tại buổi Hội thảo “Phát triển và quản lý nhân tài trong ngành tài chính ngân hàng Việt Nam”, ông Phạm Duy Hiếu – Tổng giám đốc của Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) đã nêu lên 2 khó khăn của các lãnh đạo trong công cuộc tái cấu trúc ngân hàng.

Khó khăn thứ nhất là việc đội ngũ cán bộ nhân viên không quan tâm về những thay đổi mang tính chất chiến lược. Thống kê của ông Hiếu cho biết, chỉ có chưa đầy 10% đội ngũ nhân viên quan tâm đến vấn đề chung của ngân hàng hay nói cách khác, “tái cơ cấu” chỉ là tư tưởng của một số người ở cấp bậc lãnh đạo. Khi những nhân viên ở dưới không có đủ thông tin về chiến lược chung của ngân hàng, sẽ có thể phán xét không đúng.

Thứ hai, tư tưởng của một nhân viên thường đánh giá quá thấp những gì mà chương trình tái cấu trúc có thể đem lại trong tương lại và đánh giá quá cao những gì họ đang có. Vì thế họ không dám từ bỏ những gì đang làm hiện tại, không muốn thay đổi để tìm kiếm cơ hội tiến tới một điều tốt đẹp hơn.

Tái cấu trúc thành công, cần giúp nhân viên nhận ra lợi ích

Theo Tổng giám đốc của ABBank, có 4 lý do khiến con người đối kháng với thay đổi.

Thứ nhất, họ không nhận ra những lợi ích mang lại cho họ.

Đây là điều mà một lãnh đạo ưu tú cần làm để khiến cho nhân viên nhìn thấy lợi ích của họ. Khi lãnh đạo Ngân hàng liên tục phát biểu về những mục tiêu hướng tới top 5, top 3 hay trở thành ngân hàng đứng đầu, thì nhân viên được gì? Lương của họ được bao nhiêu? Có cơ hội thăng tiến như thế nào? Đó mới là điều mà nhân viên quan tâm.

Thứ hai là cái giá phải trả để có được lợi ích đó. Nhân viên chính là người lao động để tạo ra sự thay đổi cho ngân hàng. Ông Hiếu cho rằng nếu không có sự hưởng ứng của nhân viên thì kế hoạch tái cấu trúc sẽ thất bại ngay từ đầu.

Thứ ba, con người đối kháng với thay đổi vì họ không được tham gia vào quá trình này. Khi không được tham gia, chúng ta có xu hướng đánh giá theo hướng tiêu cực vì chê thì dễ hơn khen.

Tại một ngân hàng tầm trung có khoảng 2.000 – 3.000 nhân viên nhưng chỉ có nhóm dự án (khoảng 100 người) được tham gia vào làm dự án, chương trình tái cấu trúc. Có thể những người trong nhóm dự án rất hăng say, hứng khởi với chương trình nhưng một nhân viên ngoài nhóm thì thông thường là hoàn toàn không biết.

Thứ tư, nhân viên không tin tưởng vào người thiết kế. Khi đề cập đến những vấn đề mới, có người cho rằng “phải thuê người nước ngoài tư vấn”, vì vậy các Ngân hàng đã “đua nhau” mời tư vấn nước ngoài nhưng ông Hiếu cho biết, sau đó phát hiện đội ngũ nhân viên sẵn có hoàn toàn có thể làm được. Thậm chí, những phương pháp đã áp dụng ở nước ngoài nhiều khi khó đưa vào áp dụng trong nước do những vấn đề đặc thù của Việt nam.

Đó là những lý do khiến nhân viên không thích ứng với chiến lược thay đổi.

Khơi gợi đam mê để dẫn dắt nhân viên vượt qua công cuộc tái cấu trúc

Nghe có vẻ lý thuyết nhưng ông Hiếu khẳng định, để thành công trong công cuộc này nhất định phải có niềm đam mê, có quy trình vận hành để đưa niềm đam mê vào hành động và cuối cùng là hành động phải có kỷ luật để đi đúng mục đích

Khi nhân viên chưa hiểu rõ về chiến lược của ngân hàng và luôn trong tâm trạng chờ đợi việc bị sa thải, nếu hỏi lãnh đạo và nhận được câu trả lời “anh cũng không biết khi nào anh bị thay” thì không khí u ám này sao có thể giúp việc tái cấu trúc hoàn thành? Truyền cảm hứng , đó là phẩm chất không thể thiếu của người lãnh đạo thành công.

“Phải chú ý đến niềm đam mê của đội ngũ bởi vì chương trình và hành động chúng ta đã có rất nhiều nhưng luôn quên việc khơi dậy niềm đam mê của nhân viên. Có đam mê, không biết làm, chúng ta có thể thuê tư vấn” – ông Phạm Trung Hiếu nói.

Lấy kinh nghiệm từ bản thân, Tổng giám đốc của ABBank cho biết, ông thường xuyên nói về tương lai “một cách đầy cảm hứng”. Sai lầm của lãnh đạo là nói về quá khứ và việc hoàn thành chỉ tiêu hàng trăm lần nhưng không nói về tương lai, tức là chỉ nhìn bằng con mắt của người soát xét và làm ngân sách. Nhưng muốn truyền cảm hứng một cách thuyết phục thì phải có con số chứng minh và dẫn chứng.

“Tôi tin tưởng rằng với kế hoạch này, 3 năm nữa chúng ta sẽ lọt top 5 và lương của các bạn sẽ gấp đôi” – đó là điều mà lãnh đạo cần nói với nhân viên.

Điều cần thiết nữa là phải tạo điều kiện tối đa cho đội ngũ được tham gia vào quá trình thay đổi.

“Khi làm được điều này, sẽ phát hiện ra rằng đội ngũ của mình rất tuyệt vời. Các ý kiến đóng góp rất sát thực và chuyên nghiệp không kém đội ngũ tư vấn nước ngoài. Đó cũng là cơ hội cho nhân viên khẳng định mình” – ông Hiếu khẳng định.

Lấy ví dụ từ Ngân hàng An Bình, ông Hiếu cho biết ông đã thực hiện việc “truyền cảm hứng” từ cấp cao xuống cấp trung bằng cách gửi tài liệu đào tạo và các cấp này truyền tiếp xuống cấp dưới. Bên cạnh đó là việc đẩy mạnh truyền thông nội bộ.

Một điều nhỏ nhưng cực kỳ quan trọng mà ông Hiếu nhấn mạnh là phải biết người động viên. Tư tưởng bình thường của chúng ta là không quen khen ai nhưng một lời khen đúng lúc còn có tác dụng tích cực hơn rất nhiều việc tăng lương.

Mỗi nhân viên nhỏ bé là một người lao động tạo nên sức mạnh cho ngân hàng. “Tái cấu trúc” ngân hàng đang là một cuộc cải cách đầy áp lực đối với những người quản lý thuộc tất cả các cấp, nhưng nếu không có chiến lược quản trị nhân sự đúng thì áp lực sẽ tăng lên mà thành tựu lại rất nhỏ.

Thep CafeF