Bán hàng tiêu dùng trong thời suy thoái: Gió đã đổi chiều

- Reckitt Benckiser - một doanh nghiệp có quy mô vừa ở Anh - đã thích nghi khá tốt nhờ điều chỉnh các khâu quản lý, marketing và định vị thương hiệu

Năm ngoái, khi Alan Lafley – ông chủ của Procter & Gamble (P&G) xuất bản cuốn sách có tựa đề “The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth With Innovation” (tạm dịch: Kẻ thay đổi cuộc chơi: Làm cách nào bạn có thể điều khiển tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bằng cải tiến sáng tạo). Qua cuốn sách này, người đọc phần nào hiểu được chiến lược kinh doanh của công ty cung cấp hàng tiêu dùng lớn nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, giờ đây chính P&G đang phải đối mặt với một “kẻ thay đổi cuộc chơi” mà Lafley chưa bao giờ nghĩ đến: đà suy giảm của kinh tế toàn cầu.

P&G vừa công bố báo cáo cho thấy lợi nhuận quý IV/2014 giảm 18% so với cùng kỳ năm trước, xuống còn 2,5 tỷ USD. Doanh thu thu được từ các sản phẩm (từ giấy vệ sinh Bounty đến bột giặt Tide) giảm 11%. Giới phân tích lo ngại rằng P&G sẽ phải mất tới vài năm để có thể khôi phục lại mức lợi nhuận trong quá khứ.

Đối với hầu hết các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa đóng gói như P&G, thời gian gần đây bức tranh lợi nhuận khá ảm đạm. Unilever, hãng có doanh thu lớn thứ ba thế giới trong mảng hàng tiêu dùng, cũng thông báo lợi nhuận giảm 17% so với cùng kỳ năm trước. Kimberly-Clark, nhà sản xuất giấy ăn Kleenex và giấy vệ sinh Scott cùng với Sara Lee (công ty chuyên sản xuất thực phẩm đông lạnh) và cả Colgate-Palmolive đều chứng kiến doanh thu sụt giảm.

Trong khi đó, các công ty sản xuất thực phẩm đóng gói như Nestlé, Kraft và Kellogg có kết quả khả quan hơn. Tuy nhiên, lý do duy nhất là vì người tiêu dùng chuyển sang nấu ăn tại nhà thay vì đi ăn nhà hàng.

Hàng hóa tiêu dùng từng được cho là ngành miễn nhiễm với khủng hoảng kinh tế. Người tiêu dùng có thể không còn đủ tiền mua đồng hồ Rolex và rượu sâmpanh trong thời kỳ suy thoái, nhưng tất cả đều cần đến những sản phẩm thiết yếu như xà phòng và giấy vệ sinh.

Tuy nhiên, như đã kể trên, doanh thu của các ông lớn trong ngành này đều sụt giảm. Nguyên nhân lớn nhất là do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các nhãn hiệu riêng của các cửa hàng. Những loại hàng hóa này có giá thấp hơn khoảng 25% so với các mặt hàng có thương hiệu và do đó rất hấp dẫn với người tiêu dùng đang tiết kiệm từng xu.

Các nhà bán lẻ cũng dành ra nhiều chỗ trống hơn trên các kệ hàng để dành cho các sản phẩm của chính họ. Đây là những sản phẩm đem lại lợi nhuận thặng dư lớn hơn. Jan-Benedict Steenkamp, chuyên gia marketing tại ĐH Bắc Carolina, ước tính rằng tỷ lệ hàng hóa gắn mác Wal-Mart ở chuỗi siêu thị này hiện đã lên đến 20%. Tỷ lệ ở Kroger – nhà bán lẻ lớn thứ 2 ở Mỹ - là 35%.

Năm 2014 vừa qua, doanh thu của các nhãn hiệu này cũng tăng trưởng khoảng 9% ở Mỹ và 5% ở châu Âu, chiếm lĩnh thị phần của các hàng hóa có thương hiệu. Các thương hiệu có thị phần ở mức trung bình rất dễ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh này. Điều này xảy ra cả ở Đức – nơi nhãn hiệu tư nhân hiện chiếm tới 40%.

Nhiều chuyên gia phân tích tin rằng cuộc chiến chống lại các nhãn hiệu tư nhân sẽ kéo dài hơn cả giai đoạn kinh tế suy thoái. Hãng khảo sát Sanford C. Bernstein ước tính khoảng một nửa người tiêu dùng chuyển sang các nhãn hiệu tư nhân sẽ không bao giờ quay lại. Chất lượng của loại hàng hóa này cũng đã được cải thiện, khiến người tiêu dùng khó có thể phân biệt sự khác nhau giữa hai loại, đặc biệt là với những hàng hóa như giấy vệ sinh hay sữa.

Tất nhiên, không phải tất cả các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đều bị đánh bại. Reckitt Benckiser, một doanh nghiệp vừa ở Anh, ghi nhận lợi nhuận theo quý tăng 14% so với cùng kỳ năm trước. Doanh thu cũng tăng 8%. Công ty sản xuất hóa chất tẩy rửa dùng trong gia đình lớn nhất thế giới (như thuốc tẩy Lysol và Spray 'n Wash) đã nâng dự báo về doanh thu và lợi nhuận năm 2015. Ngược lại, P&G và Unilver đều đưa ra những dự báo u ám.

Thành công của Reckitt đến từ khâu quản lý, marketing và định vị thương hiệu. Cấu trúc của công ty này đơn giản đến mức ngạc nhiên: chỉ có một hoặc hai quản lý kết nối CEO và nhân viên marketing khu vực. Cấu trúc này giúp Reckitt đưa ra quyết định nhanh hơn so với các đối thủ và do đó có thể chuyển ý tưởng thành hàng hóa trên kệ chỉ trong vòng 9 tháng, nhanh hơn ít nhất 3 tháng so với đối thủ.

Ông chủ Becht của Reckitt cho rằng người tiêu dùng có thể bị thuyết phục trả tiền cho các hàng hóa đắt hơn và có thương hiệu hơn. Năm ngoái, Reckitt tăng chi cho marketing thêm 25% trong khi hầu hết đối thủ đều cắt giảm.

Để định vị sản phẩm tốt hơn, hãng bán tới 4 loại nước rửa bát Finish khác nhau với 4 mức giá khác nhau. Reckitt cũng bổ sung thêm các sản phẩm mới với mức giá phù hợp. Becht cho rằng người tiêu dùng sẽ không trả tiền thêm cho các giá trị gia tăng như mùi hương mới nhưng sẵn sàng trả thêm tiền cho các cải tiến độ phá.

Đây là chiến lược hoàn toàn khác so với các đối thủ. Ví dụ, P&G cố gắng thu hút người tiêu dùng bằng cách cho ra đời những “phiên bản cơ bản” của các nhãn hiệu phổ biến. Bột giặt Tide Basic có giá thấp hơn 20% so với các loại khác. Giới phân tích cho rằng chiến lược này rất nguy hiểm bởi người tiêu dùng sau đó gần như chắc chắn sẽ không chuyển sang loại đắt tiền hơn.

Unilever, P&G và các hãng khác cũng giảm giá và tăng kích thước sản phẩm để cạnh tranh với những nhãn hiệu tư nhân mặc dù điều này khiến lợi nhuận sụt giảm. Quảng cáo có mục tiêu (tức là so sánh trực tiếp chất lượng của một sản phẩm có thương hiệu với đối thủ còn lại) cũng là một giải pháp ngắn hạn cho các công ty tiêu dùng.

Có lẽ điều tồi tệ nhất đối với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng cũng sẽ chấm dứt khi suy thoái kết thúc. Tuy nhiên, nếu những dự đoán bi quan trở thành hiện thực, một lượng lớn người tiêu dùng phương Tây vốn đã thay đổi thoái quen tiêu dùng trong mấy tháng vừa qua sẽ duy trì thói quen và lúc đó các công ty tiêu dùng lớn phải gánh nhiều đau đớn.

Một cách để hồi sinh tăng trưởng là chú trọng nhiều hơn vào các thị trường mới nổi ở châu Á và Mỹ Latinh, nơi các nhãn hiệu tư nhân sẽ không nhòm ngó trong ngắn hạn bởi quy mô của họ vẫn còn nhỏ. Về khía cạnh này, Unilver – vốn có một nửa doanh số đến từ các thị trường mới nổi – đang làm tốt hơn so với P&G.

Một chiến lược khác là bỏ qua các nhà bán lẻ và bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua Internet. Bob McDonald, ông chủ mới của P&G, đang đi theo chiến lược này. Có lẽ đây chính là yếu tố thay đổi cuộc chơi mà P&G cần đến.

Theo CafeF